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Gestin de la mejora continua .gif)
23-05-2008
Roberto Antonio Duda
En este artculo relacionado a Mejora Continua y Calidad enfocar los aspectos a tener en cuenta para asegurar que en forma creciente, se logre obtener el mximo rendimiento, tanto de la Infraestructura disponible, como del Factor Humano, ambos recursos conforman el mayor capital que posee una Empresa, ya sea de Manufactura o de Servicios.
A travs de ellos, podremos alcanzar resultados positivos, que posibiliten que nuestros productos y servicios cuenten con la aprobacin general de Nuestros Clientes, actuales y potenciales, obteniendo una rentabilidad adecuada.
Ellos, los Clientes, son los nicos que aseguran la existencia de nuestra Empresa.
Hablemos de Polticas Consistentes, luego de Mejora Continua y de Calidad.
Ernesto y Federico, dos gerentes de esos que uno querra y necesitara tener en la propia empresa, me formularon una pregunta: porqu no se considera a la Calidad o a la Mejora Continua como parte del trabajo diario, siendo que resultan tan necesarias?.
Con ella dispararon mi reflexin con respeto a un par de aspectos importantes en la implementacin de un proceso de cambio como el de Mejora Continua en cualquier tipo de Organizacin Empresaria.
El primero tiene que ver con los aspectos a los cuales la Gerencia les presta atencin.
El segundo, con el Sistema de Medidores e Indicadores.
Ambos son, segn mi opinin, los dos grandes temas a los cuales la Gerencia de las empresas todava no se ha atrevido a abordar.
1) Aspectos a los cuales deberamos prestar atencin.
Imagine una cadena. De ella cuelgan varios objetos valiosos.
Usted tiene dudas sobre la resistencia de la misma y por lo tanto sobre el futuro que les espera a esos objetos, y como son muy importantes para usted, no se puede permitir que se caigan.
Por lo tanto decide hacer algo.
Primero un anlisis, un diagnstico de la cadena, eslabn por estabn. Curiosamente encuentra cositas en cada uno que no le gustan. En todos hay marcas que lo hacen sospechar: esto se rompe por ac. Por ello decide reforzar la cadena.
Cmo podra hacerlo?
Decide reforzar completamente todos los eslabones. Al final de cuentas todos ellos tienen debilidades.
Pone manos a la obra, pero a poco de comenzar percibe que su tiempo y recursos son escasos.
Decide entonces mejorar un poquito cada uno. Es mejor no ser idealista queriendo dejar cada eslabn como deseara y conformarse con mejorar lo que se puede con los pies sobre la tierra. Ahora est ms tranquilo.
Y si su hija/hijo entra y le hace alguna observacin al respecto, usted puede hacerle una analoga para que se queden tranquilos: no ha hecho ni ms ni menos que utilizar su experiencia gerencial:
Como los recursos son escasos no queda ms remedio que dedicarse un poco a cada cosa.
Pero ahora ellos le hacen una sugerencia: no ser mejor prestar atencin a aquello del eslabn ms dbil y empezar por l?
Como idea no le parece mal. Si empezara por el eslabn ms dbil, inmediatamente su cadena soportara un peso superior.
Despus podra seguir por el que entonces fuera ms dbil. El aprovechamiento de los recursos dara resultados ms rpidos. Sus preciosos objetos estaran a salvo y, tal vez, en corto tiempo hasta podra colgar otros ms.
Cul es la clave entonces? . Identificar el eslabn ms dbil y reforzarlo.
Cul es la diferencia entre este caso y el de una empresa? Ninguna.
La analoga de la cadena con la secuencia de procesos dentro de una empresa creo que es clara.
Cada sector o rea produce informacin o bienes y los entrega a otro, hasta que el Producto o Servicio llega al Cliente.
Por lo tanto, por qu no considerar encarar un proceso de Mejora Continua asignando recursos a aquellos aspectos que son los eslabones ms dbiles?
Si un proceso de mejora est dirigido a mejorar la posicin competitiva de la empresa, entonces lo mejor es comenzar mejorando la restriccin, aquel aspecto de la organizacin que lo est alejando de su objetivo.
Es una cuestin de retorno a la inversin.
Como resultado de no poder canalizar nuestros esfuerzos para mejorar las restricciones (ese o esos pocos eslabones dbiles) es que la mejora de la posicin y resultados de la empresa son muy lentos.
Cmo empezar entonces?
El primer paso en la Mejora Continua es identificar la restriccin.
Cul es la restriccin en una empresa? Usualmente la restriccin no es una mquina o un proceso en particular, es una Poltica.
Pongamos en ejemplo real.
Una empresa comienza a tener problemas (demoras) de entregas a sus Clientes.
Despus de un anlisis descubre que uno de los proveedores est entregando con demoras. Una advertencia y la situacin se normaliza.
Pero ahora el problema de entregas persiste porque otros dos proveedores estn entregando piezas defectuosas. Un gran nmero de personas de su Empresa se dedica al tema y se resuelve, con el costo adicional que ello implica y muchas veces es muy difcil mensurar.
Usted le advierte a uno de esos proveedores que ha tenido que utilizar materiales fuera de especificacin. Este proveedor le responde que el problema surgi por que han cumplido con otro cliente primero. Al terminar debieron apurarse y el control en una serie fue pasado por alto. Para ellos, su advertencia consisti en recordarles que trabajar en un Sistema de Calidad recomienda una relacin proveedor-cliente como socios. La prxima vez deber ser la otra empresa la que deba esperar.
El problema parece ya estar localizado en cada uno de los proveedores.
Sin embargo, intuitivamente muchos de los integrantes de su Organizacin saben que el problema es que a los proveedores se les estn retrasando los pagos. Cada uno de ellos reacciona distinto. Unos abaratan sus materiales, otros se dedican primero a otros clientes.
La nica manera de eliminar de raz el problema es reformulando la Poltica de relacin con los proveedores.
Por qu es que no se toman decisiones de este tipo?
Porque provocan mucha resistencia, por eso, para no provocar ms resistencia al cambio, es que se mantienen ciertas polticas vigentes. En general la postura es: Cambiar S, pero nada radical.
Y si no se cambia algo radical vale la pena recordar que:
mientras siempre hagamos lo que siempre hicimos, siempre obtendremos lo que siempre obtuvimos.
- Una cuestin tica
En muchas empresas se busca la participacin del personal, y el personal aporta sus ideas, las que dan resultado, pero a corto o mediano plazo se desalientan, por qu?
Porque ellos ven y saben casi mejor que los puestos gerenciales, que los sistemas y polticas de la empresa siguen sin cambios.
Aquellas cuestiones que impiden a la empresa estar en mejor posicin competitiva no reciben atencin.
Considero que debe mejorarse el negocio y compartir los beneficios en aspectos tales como un ambiente ms agradable de trabajo, mejora en las prestaciones y en los niveles de retribucin, en hacer ms atractivo cada puesto de trabajo y en participar al personal permitiendo que sea real responsable de lo que hace.
Considero que no es tico motivar al personal, incentivarlo a participar y opinar en aspectos irrelevantes desde el punto de vista de los resultados, mientras que la empresa entra en crisis por no atender y no entender su colaboracin en lo que realmente importa, y que luego sean los primeros en sufrir las consecuencias.
2) El sistema de medicin e indicadores.
Dime cmo me mides y te dir cmo me comportar.
Juan, gerente general de una importante empresa, le pide a uno de sus gerentes, Julio, averiguar e iniciar la implementacin de un Sistema de Calidad, un Sistema que nos ayude a Mejorar. Julio lo hace con total dedicacin. Consulta a varios especialistas, averigua sus antecedentes y contrata a uno. Pero antes de empezar sigue el consejo de ellos: no iniciar nada sin contar con el apoyo de la gerencia.
As que le plantea a Juan: Vos sos la clave. Sin tu apoyo esto no sirve de nada. Tens que participar.
Juan piensa en todo lo que tiene que hacer y traga saliva. Sabe que va a ser difcil, pero tambin sabe que no hay alternativas. El negocio se pone cada vez ms difcil y hay que cambiar la cultura. No puede ser que tengan tantos problemas, que la gente no participe y colabore en solucionarlos, que paguen para hacer la cosas dos y hasta tres veces porque salen mal
Est decidido. Va a hacer lo que sea necesario, lo que pidan. Y tambin va a pedir a los otros gerentes que colaboren con Julio.
El proceso se inicia con xito: el Personal, contra las presunciones de muchos, colabora y se entusiasma.
Como dicen algunos, ellos piensan ahora tenemos esperanza, se escuchan nuestras sugerencias y lo que es mas, si luego de analizarlas resultan convenientes, las aplicamos.
Como casi todo comienza a mejorar ya no hay tanta necesidad de ir a las reuniones que convoca el Dpto. de Calidad, de los Grupos de Mejora, ni estar atendiendo a Julio y al resto de los coordinadores todos los das.
Menos mal. A Juan le queda ahora ms tiempo para atender algunas cuestiones estratgicas.
Decidir la reorganizacin tambin es importante.
Claro que tambin lo es emprender reducciones de costos inmediatas.
Todava el proceso de implementacin del Sistema de Calidad y de Mejora Continua no lo ayuda totalmente. Es un cambio a largo plazo, dicen todos.
Juan le pide ahora a Julio y a los gerentes poner atencin en los otros temas, aunque Calidad y Mejora Continua sigue siendo lo ms importante, as que sigamos apoyando.
El Personal, entusiasmado en la mejora de los procesos, y alentado al ver que el aporte de su experiencia a la mejora Continua ahora es escuchado, sigue proponiendo mejoras pero se encuentra con Polticas y Sistemas que deben modificarse para lograr eliminar de raz los problemas.
Por otro lado la Gerencia empieza a notar que las propuestas de los Grupos de Mejora son interesantes, pero tambin a percibir que los temas tratados no son aquellos que pueden hacer la diferencia ahora.
La brecha entre los intereses de la Gerencia y las expectativas del resto del Personal empiezan a profundizarse.
Pero como Julio primero y Juan despus, se dan cuenta de que la presentacin en Sociedad de los trabajos de los Grupos les reporta un excelente beneficio en trminos de imagen externa. As que bien vale la pena que la gente siga con sus aportes a la Mejora Continua.
En poco tiempo todos perciben que una cosa es Calidad y Mejora Continua y la otra es cumplir con el trabajo diario.
En este contexto los dems gerentes siguen respondiendo a sus propios intereses, cada uno defiende su propia quintita.
Los coordinadores de los Grupos de Mejora empiezan a preguntarse ahora como hacer para que Calidad y Mejora Continua sea parte del trabajo diario?
Resulta simple. Los indicadores, aquellos factores que un gerente observa para saber si otro ha cumplido con su parte, permanecen sin cambios. Los de los distintos sectores tambin.
Por lo tanto seguirn respondiendo a los objetivos anteriores. Los pares de Julio habrn notado que Juan sigue pidindoles con mayor seriedad y urgencia los temas de siempre, y que cuando se renan especialmente, entonces se responder por lo que se ha pedido hacer en Calidad y Mejora Continua.
Seamos realistas. A usted como gerente lo evalan en funcin de sus resultados. Los logra y todo va bien. No los logra y empiezan los problemas, aunque usted les explique que en realidad est cambiando los problemas de la empresa y que esto requiere tiempo.
Si la manera en que lo miden sigue siendo la misma de siempre, los indicadores son los mismos y las prioridades son las mismas, usted le dara real importancia a un nuevo tema que aparezca, aun siendo que le digan que es lo primero a lo cual hay que prestarle atencin?
Por qu sucede esto?
Las organizaciones necesitan reglas y medidores. Estas reglas y medidores estn fundamentados en soluciones probadas en algn momento y con resultados positivos.
Pero estas soluciones probadas con xito, estn basadas en supuestos que reflejaban la realidad muy de cerca.
Cuando la realidad cambia o ya pas algn tiempo, las reglas y los medidores pueden quedar desactualizados y por lo tanto ser errneos.
No solo eso, la gente sabe, por intuicin que deberan ser modificadas. Saben que son evaluados considerando indicadores que los fuerzan a actuar de manera contraria a lo que su sentido comn le indica.
Las actitudes de buscar el chivo expiatorio, la apata, la frustracin y las barreras entre personas y reas aparecen.
Cada persona empieza a pensar que hay que olvidarse de ideales, esto de aportar a la Mejora Continua fue una moda mas, les dio resultado lo que dijimos pero cuando hubo que cambiar cosas mas importantes no lo hicieron.
Todo vuelve a estar como al principio, cada uno en lo suyo.
Pero con un agravante: queda una sensacin de frustracin en el Personal que condicionar cualquier otro intento de retomar el camino de la Mejora Continua, an a sabiendas que es el mejor camino.
Al final Cul es el propsito de las mediciones sino el de inducir a las partes a hacer lo que es bueno para la empresa como un todo?
Hay que hacer una diferencia. No se trata de que cada rea fije sus objetivos a partir de uno superior.
Lo que es necesario lograr es que la interaccin de los objetivos de cada parte respondan a los objetivos superiores. Eso se logra solo con la existencia de: Objetivos comunes y compartidos por las partes, prioridades claramente asignadas e indicadores de seguimiento aceptados y compartidos.
Por lo tanto:
- Establezca los objetivos y las prioridades en funcin del eslabn ms dbil. Cuando ste deje de serlo habr un nuevo objetivo a ser trabajado.
- Establezca un sistema de Indicadores consistentes con ellos. Cuando los objetivos iniciales se vayan alcanzando y ahora se ocupe del eslabn siguiente, los Indicadores debern ir modificndose.
- Mida las distintas reas y personas considerando esos indicadores. Sino la gente responder a aquellos que usted utilice sin prestar la debida atencin a las prioridades anteriores.
- Cambie todo Sistema o Poltica que se oponga a estos.
Porque reconocemos la necesidad que todo y todo el personal mejore. Coincidimos en ello.
Pero, que es lo que pasa si usted tiene muchas prioridades? No tiene ninguna. As que no hablemos de Calidad y Mejora Continua aseguremos que los Sistemas y Polticas sean consistentes con ellas.
Roberto Antonio Duda
Asesor y Capacitador en Empresas de Manufactura y de Servicios sobre temas relacionados con Organizacin Empresarial, Certificacin de Sistemas de Gestin de Calidad segn Normativas vigentes.
Integrante del Staff de Profesionales de la Consultora ICT Ingeniera en Calidad Total.
Auditor Lder ISO 9000: 2000 registrado en IRCA Internacional Register of Certificated Auditors
Integrante del grupo docente asignado a la Ctedra Organizacin Industrial en la Universidad Tecnolgica Nacional.
Ingeniero Mecnico graduado en la Universidad Tecnolgica Nacional.
Maestra - Especialista en Ingeniera en Calidad graduado en la Universidad Tecnolgica Nacional.
Se desempe como Gerente, Responsable de Calidad y Facilitador de Grupos de Mejora Continua, en importantes Empresas de Manufactura y Servicios del Pas.
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