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Management

Directivos en la vida cotidiana

19-06-2009

Jos Enebral

Tratemos de observar a los directivos desde la perspectiva de los dirigidos, que quiz, en la economa del conocimiento, puede resultar el mejor punto de observacin. Se dira, por ejemplo y para empezar, que hay dos grandes tipos de jefes: los sanos en apariencia y los visiblemente afectados por la ansiedad; pero hay en efecto diferentes criterios para la clasificacin: el uso del poder, el perfil tcnico, la integridad, el culto al ego, la relacin con los subordinados... La literatura del management ha querido etiquetar de lder al directivo ideal, pero el hecho es que pocos trabajadores ven a sus jefes como lderes. Ni se ven a s mismos como seguidores: se ven, me parece a m, como subordinados.

En efecto, hay muchos jefes estresados cuya ansiedad ocasional o crnica deteriora su conducta y su toma de decisiones. Estas personas parecen mostrarse tpicamente ms autoritarias e irritables, y generan climas de trabajo caractersticos. Naturalmente, pueden darse (en todas las personas) otros deterioros mentales, trastornos de personalidad..., pero la ansiedad est muy generalizada: quiz ms que el propio consumo de ansiolticos. Algunos subordinados pueden sentir una cierta solidaridad emocional con el jefe por las presiones a que sucumbe, pero la mayora lo ve como un mal jefe y no como un jefe enfermo. Desde luego, el jefe afectado se equivoca ms que el sano.

En cuanto al uso del poder, est relacionado, entre otros factores, con la confianza que los subordinados merecen al jefe, lo que depende de unos y otros. Pero recordemos que un trabajador al que se pida ms sumisin que profesionalidad va a acabar inhibiendo su iniciativa, e incluso algunos conocimientos y habilidades. Modernos modelos de direccin parecen ver al lder como quien consigue que los subordinados obedezcan contentos o convencidos; pero tal vez no debera ser la obediencia lo que caracterizara la relacin, sino la profesionalidad. Uno apostara por el empowerment, aunque haya que desplegarlo con cautela.

Tambin podemos distinguir a los jefes de perfil tcnico, que pueden saber ms que sus subordinados, de los de perfil ms empresarial que son, sobre todo, profesionales de la gestin. En este ltimo caso, la relacin demanda buena inteligencia por ambas partes, para obtener los mejores resultados; ni unos ni otros podran abarcar todos los considerandos al tomar determinadas decisiones. Se dira que la tendencia es que los trabajadores sean expertos y que los directivos sean ms ministros del exterior que del interior; pero esto debe ajustarse a las caractersticas de cada organizacin. Naturalmente, el jefe gestor ha de acordarse de que no lo sabe todo.

Asimismo podemos referirnos a los directivos relativamente ntegros mayora y a los envilecidos en algn grado por la corrupcin, ya sea funcional o codiciosa. Los ejecutivos y directivos dan ejemplo de lo uno y de lo otro, es decir, de todo lo que hacen. La verdad, si me permiten ahora una reflexin ms profunda, es que la integridad y la profesionalidad constituyen a veces ms un inconveniente que una ventaja, y que probablemente hay personas contratadas para trabajos sucios: recolectar comisiones de los proveedores, distraer la atencin sobre lo que est pasando en realidad, estudiar frmulas de ingeniera financiera al margen de la tica y al borde de la ley, etc. Naturalmente, los trabajadores ntegros prefieren un jefe ntegro, y los otros, a los otros.

Hemos de referirnos igualmente al culto al ego que, en su expresin quiz mxima, llega al narcisismo patolgico, lo que ya es trastorno de personalidad. Hay, hay en efecto directivos narcisistas, con su sentimiento de superioridad, su particular percepcin de las realidades, su falta de empata, su nimo de manipulacin... No resulta difcil para el subordinado obtener provecho de esta circunstancia, pero hay que tener estmago para ello. Yo tuve un jefe narcisista, y sus mensajes-abstracciones me parecan a veces delirios, o me sonaban huecos: cuando le peda concrecin, se iba a detalles que me parecan ridculos.

En general, los trabajadores califican a los jefes en funcin de sus relaciones con ellos, y no puede sorprender la cantidad de seminarios o workshops a que asisten los directivos para mejorar las habilidades interpersonales, en su desarrollo permanente. Sin embargo, estos cursos, a veces con sus dinmicas de guardera para adultos, no parecen generar resultados muy visibles en la escala de Kirkpatrick; puede que, si el empresario asiente, haya que ir transitando ms deprisa hacia un nuevo statu quo que, en vez de dividir entre lderes y seguidores, lo haga entre profesionales del conocimiento y profesionales de la gestin. Suena revolucionario? Hablo de un reparto ms idneo de dignidades, responsabilidades, poderes, ansiedades...

Es verdad: estas reflexiones venan a llamar la atencin sobre los nuevos perfiles necesarios en trabajadores y directivos, considerando las caractersticas de la denominada economa del saber y el innovar. En realidad, tambin hay que considerar paralelamente que todos podemos ser, a la vez, ms efectivos y felices en el trabajo: un logro que, adems de pasar por una nueva cultura, quiz pase, s, por un nuevo statu quo.

Jos Enebral

Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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