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Management

Competir innovando (1 parte)

18-09-2009

Jos Enebral Fernndez

Innovamos en beneficio de nuestra competitividad, pero el concepto de competencia es ms complejo cada da, y el de innovacin, ms amplio de lo que inicialmente parece. Conviene detenerse, si no lo hemos hecho ya, en los nuevos significados de estos significantes. Nuevas realidades eran ya bien visibles en el escenario finisecular, pero el cambio es continuo en el siglo XXI, y la gestin empresarial nos obliga a reflexionar con mayor penetracin, en crisis y en bonanza; a elevar con ms frecuencia la vista por encima de la gestin cotidiana.

Al hablar de competencia, nos referimos no ya slo a las empresas del sector que amenazan reducir nuestra presencia en el mercado, sino tambin a todo aquello que puede disuadir a nuestros clientes, incluyendo, por ejemplo, los nuevos hbitos, valores y tendencias emergentes en la sociedad. Obviamente, en momentos de crisis, tambin competimos con todo aquello a que el cliente dirige prioritariamente su capacidad de compra: si puede arreglrselas sin nuestros productos/servicios, nuestra empresa se resentir y habremos de disponer soluciones de supervivencia.

Aun contando con que la situacin econmica acabe mejorando, habremos de cuidar mucho nuestra competitividad en el mercado global. Porter y otros autores nos han ofrecido valiosas aportaciones sobre la estrategia competitiva y la diferenciacin, pero todos debemos seguir reflexionando al respecto sobre nuestro negocio, atentos al entorno y anticipando el futuro, para nutrir y mantener nuestra solidez.

Y al hablar de innovacin, no podemos pensar slo en la renovacin tecnolgica o la incorporacin de las mejores prcticas, sino y quiz sobre todo, en adentrarnos en la terra incognita del saber en cada campo (tcnico o de gestin empresarial), y generar nuevas, valiosas, atractivas soluciones que nadie ofrezca todava, para quienes los clientes las esperaban quiz sin saberlo. Tambin disponemos aqu de reflexiones oportunas de muchos autores Ridderstrale nos hablaba del monopolio temporal, como asimismo de casos muy aleccionadores en la generacin de novedades de impacto.

En verdad, en la era del conocimiento y el aprendizaje permanente, hemos de aprender lo que ya saben otros, pero, asimismo, lo que an no sabe nadie; hemos de investigar, explorar, descubrir, idear, es decir, innovar, para atraer la atencin del mercado. No innovamos en suficiente medida, ni acertamos siempre con las novedades que generamos; en ocasiones, falta sintona con las necesidades o expectativas de los clientes, si es que no fall ya la propia identificacin de stos. A veces tampoco identificamos la autntica competencia emergente, y tomamos decisiones quiz infructuosas.

Desde luego, hemos de saber bien qu valoran o cuestionan los clientes en nuestros productos y servicios, y no dar por sentado casi nada. Una empresa tan ejemplar e innovadora como Coca Cola estaba plenamente segura del xito de la new Coke en los aos 80, pero la nueva frmula result un fracaso. Por extrao que parezca ahora, esta gran compaa pareca contemplar su producto como un refresco magnfico aunque perfectible, y los consumidores parecan llegar ms lejos, y lo vean casi como una especie de icono intocable. De modo que debemos estudiar bien a los clientes finales, estableciendo incluso tipos diferentes: tal vez se nos ocurra algo especial para algn segmento

Coca Cola crey que competa con Pepsi tras un sabor ms atractivo, y que era el momento de innovar en el producto; pero no era la clsica frmula lo que haba que cambiar, sino el marketing desplegado. ste es un caso (especialmente aleccionador) de racionalismo reduccionista e inferencias viciadas (recuerden que se hicieron catas ciegas); pero la compaa corrigi pronto el error y recuper mercado.

Por aquellos mismos aos (mediados los 80), Amana, divisin de Raytheon que haba creado en EEUU el horno de microondas, pareca estar a punto de quedarse fuera de un mercado que ella misma haba abierto tiempo atrs: un cuestionable marketing haba debilitado su competitividad, y, por ejemplo, el horno haba penetrado mucho ms en las cocinas japonesas que en las norteamericanas. Los fabricantes japoneses (Sharp, Sanyo, Matsushita) se mostraron pronto muy convincentes en la relacin calidad-precio de los nuevos aparatos, y parecan observar el mercado con otra perspectiva.

Revisemos, s, con quines o qu competimos en el siglo XXI y exactamente en qu, y despleguemos asimismo la innovacin genuina para conquistar mercado. Hablaremos un poco aqu de todo ello, si el lector nos sigue en estos prrafos. Se trata de dos buzzwords cotidianos, dos conceptos fundamentales competencia e innovacin, que adquieren complejidad y dimensin especiales en la emergente economa, y cuyo anlisis, sin perder la perspectiva sistmica, se hace an ms preciso en momentos de crisis.


Sobre la competitividad y la competencia

En efecto, hemos de neutralizar y aun superar a las empresas competidoras siempre que podamos, y reaccionar con acierto y prontitud cuando nos veamos sobrepasados: queremos sobrevivir. Pero ya no debemos pensar slo en las empresas que ofrecen mejor relacin calidad-precio para satisfacer las expectativas y necesidades de nuestros clientes, o que las encaran con soluciones innovadoras, de inters e impacto; hemos de interpretar asimismo como competencia todo aquello que, consecuencia de los cambios en la sociedad, reduce o elimina aquellas necesidades o expectativas, y las sustituye tal vez por otras.

Al hablar de competencia en nuestro siglo, resulta ya en efecto insuficiente pensar, por ejemplo, en la legendaria rivalidad de Coca Cola y Pepsi, o de Helena Rubinstein y Elizabeth Arden en la primera mitad del XX, o de las grandes marcas que se reparten cada mercado hoy. Nos rodean quiz demasiadas alternativas para todo, pero es que tambin asistimos a la desaparicin sbita de algunas industrias. En suma y adems de considerar la severa crisis econmica en que nos hallamos, podemos encontrar serias amenazas visibles y no tan visibles a nuestra competitividad y prosperidad en:

Bien pues, debemos ser nosotros quienes ofrezcamos la mejor relacin calidad-precio en soluciones eficaces; debemos ser nosotros los genuinamente innovadores; debemos ser tambin nosotros audaces y certeros en el marketing; debemos ser nosotros quienes antes nos adaptemos a los cambios sociales, y debemos finalmente ser igualmente nosotros quienes mejor aprovechemos las oportunidades del mercado global.

Si, en vez de nutrir profesionalmente nuestra competitividad, nos instalramos en la prctica de capturar y fidelizar a nuestros clientes mediante incentivos (o comisiones) para que nos compren, entonces apareceran otros riesgos y amenazas. Aqu la casustica es muy diversa, y esta prctica puede acabar incorporando tambin sensible entropa a las organizaciones. Peter Drucker sostena ya hace 20 aos que comprar a los clientes no funciona, y seguramente lo seguira sosteniendo hoy. (Y, por cierto, la entropa tambin se hace muy sensible cuando, quiz porque se desea vender la empresa, se pone ms empeo en aparentar que en ser).

Observando los cinco puntos sealados, parece evidente que debemos apuntarnos a la innovacin como proceso continuo; a la innovacin de impacto, y no slo en los productos y servicios, sino en todo aquello que permita generar en la empresa mejores resultados con menor esfuerzo (ser ms productivos); a la innovacin derivada de los cambios sociales, y esto antes de que lo hagan otras empresas; a la innovacin de salto cuntico, radical, ms all de la mejora continua. Dirase que as nutrimos la competitividad y nos hacemos fuertes en el mercado, como que lo contrario nos debilita y nos lleva quiz de mal en peor.

Pensemos, por ejemplo, en la progresiva desaparicin de las mquinas domsticas de coser (las de nuestras abuelas o madres). Empresas como Singer vieron bajar sus ventas, pero no luchaban dcadas atrs contra otros fabricantes, sino contra el auge de la industria textil, contra la incorporacin de la mujer al mercado laboral, y contra las crecientes alternativas que se le ofrecan para el tiempo libre (si es que les quedaba): la vida de la mquina de coser domstica expiraba. El paso de la tecnologa mecnica a la electrnica retras el final, pero el mercado iba a esfumarse


Los fabricantes de papel carbn para copias se empeaban en mejorar sus caractersticas, cuando ya se vea el fin, fruto de la llegada de las pequeas fotocopiadoras a las oficinas. E igualmente desaparecieron las propias mquinas de escribir con la llegada de los ordenadores personales, como tambin se ha ido reduciendo, por ejemplo, el consumo de tabaco, por razones de salud. (Quiz parezca digresin, pero, aunque yo era muy joven, recuerdo que el consumo de tabaco se increment en la primera mitad del siglo XIX, con la aparicin de las cerillas).


Al preguntarnos con qu o quin competimos, hemos de respondernos con suficiente perspectiva y amplitud de miras; de otro modo el futuro nos pillar a contrapi. El lector pensar que no necesita estas tericas, y yo les recuerdo que slo trato de provocar sus reflexiones, seguro que ms enfocadas y efectivas, sobre la competitividad y la innovacin.


Cmo tomar la delantera? En seguida se pensar tal vez: creando novedades inspiradas o apoyadas en el avance tecnolgico. Pero recordemos que no toda la tecnologa es TIC, ni toda la innovacin es tecnolgica (parece haber una obsesin en vincular la innovacin con las TIC). Tambin podemos inspirarnos, como sugeramos, en la evolucin demogrfica, en los cambios de valores, hbitos, inquietudes, en las nuevas leyes, en la globalizacin En todo caso, hemos de asegurar la sintona con el cliente-usuario de nuestros productos o servicios, y recordar que debemos introducir novedades idneas y valiosas, tanto en lo que ponemos en el mercado, como en los procesos y mtodos internos: esto ltimo tambin nos hace ms competitivos y lo sabemos bien.


S, la clave ms segura de la competitividad parece ser la innovacin ms genuina, ya se inspire en la rpida evolucin tecnolgica, en la demogrfica, en la social/cultural, en las nuevas regulaciones o en la globalizacin; pero se precisan personas expertas que piensen con acierto y profundidad en beneficio de su creatividad, y asimismo empresas audaces y capaces, que materialicen gil y debidamente las nuevas iniciativas surgidas. Creatividad en las personas (directivos y trabajadores expertos) por un lado, y audacia y diligencia en la gestin empresarial por otro: sta parece ser la va; pero hay que insistir en ello, por si siguieran siendo asignaturas pendientes en algunas organizaciones.


Jos Enebral Fernndez

Consultor y conferenciante

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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