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Compensaciones y Beneficios
La problemtica del Solapamiento .gif)
21-01-2011
Zoltan Rosenfeld
Qu es el Solapamiento?
En la jerga de los profesionales de la gestin de las compensaciones se entiende por Solapamiento aquella situacin en la que uno o ms puestos de un cierto nivel de responsabilidad son remunerados igual o por debajo de otro u otros de menor nivel de responsabilidad.
Cmo se evala el nivel de responsabilidad de cada puesto?
Ante todo cabe destacar que el nivel de responsabilidad de un puesto no se puede medir con la precisin de un metro tal como se puede medir la altura de una persona, un edificio o una montaa.
Es por ello que los profesionales de la gestin de las compensaciones han desarrollado distintas metodologas para lograr una evaluacin de puestos lo ms objetiva posible procurando limitar las consideraciones subjetivas.
Los Sistemas de Evaluacin de Puestos son enfoques consistentes y sistemticos para definir y evaluar el valor relativo de los diferentes puestos dentro de una organizacin.
Los sistemas ms conocidos y aceptados evalan los que se denominan factores compensables que se entiende son requeridos en la gran mayora de los puestos tales como Habilidades y Conocimientos, Complejidad de la tarea, Innovacin y Creatividad, Responsabilidad por supervisin de otros, Naturaleza de contactos internos y externos, Alcance geogrfico de las responsabilidades, Responsabilidad por dinero y resultados, Condiciones de trabajo (exposicin a riesgos).
-Los factores se dividen en dimensiones que estn graduadas y ponderadas reflejando su importancia relativa
-Se evala el grado con que se presenta cada dimensin en cada puesto
-La evaluacin debe estar focalizada en el puesto, no en la persona que lo ocupa
-La evaluacin de los factores y sus dimensiones para cada puesto resulta finalmente en un puntaje, que permite clasificar y agrupar los puestos en categoras o grados
-La estructura de importancia relativa de los puestos permite administrar las compensaciones de los empleados dentro de un marco de objetividad y equidad
Sobre la base de los resultados de la evaluacin de los puestos y la informacin de los niveles de pago del mercado para puestos comparables se construye una estructura salarial que define rangos salariales para cada categora o grado. Los rangos salariales de cada categora suelen tener una diferencia entre su mnimo y su mximo del orden del 50%. Esta amplitud sirve de marco para la determinacin de la compensacin de cada empleado en funcin de su nivel de desempeo en el puesto.
Lo descripto hasta ahora suele aplicarse para la gestin de las compensaciones de personal fuera de convenio, dado que para este personal la empresa aplica su poltica de compensaciones, cuyo objetivo suele orientarse fundamentalmente a la atraccin, motivacin y retencin de este personal, que suele ser calificado y escaso.
Para estar en lnea con este objetivo las empresas monitorean la evolucin del mercado a travs de las encuestas de compensaciones y, en funcin de sus resultados y sus posibilidades econmicas, deciden los ajustes de sueldos.
Cabe destacar que la evolucin del mercado est influenciada tanto por la evolucin de la inflacin que deteriora el poder adquisitivo del personal como por el balance entre la demanda y la oferta de trabajo para distintos perfiles de personal.
Se utilizan las mismas tcnicas para establecer salarios del personal de convenio?
Estas tcnicas no suelen aplicarse para personal de convenio, pues las compensaciones de este personal se negocian con el sindicato correspondiente establecindose un sueldo para cada categora sin ningn rango que permita diferenciar el desempeo de cada individuo. El nico diferencial individual que suele aceptar el sindicato es el plus por antigedad, as como el que surge del pago de las horas extras que trabaje cada uno.
El agrupamiento de puestos por categora no suele surgir de una evaluacin de puestos objetiva, sino de la misma negociacin con los representantes sindicales.
Las negociaciones salariales con los sindicatos responden ms al contexto poltico y econmico general, as como al juego de presiones entre los dirigentes sindicales y empresarios. Adems influye en gran medida en la discusin la evolucin de la inflacin que deteriora el poder adquisitivo del personal.
Esta disparidad en las razones que determinan el ajuste salarial del personal fuera de convenio y el personal de convenio ha generado una importante brecha en la evolucin del salario de ambos grupos de personal, medida desde Diciembre 2001.
La referida brecha empez a notarse hace alrededor de 5 aos, cuando se empez a verificar en muchas empresas el fenmeno del solapamiento entre las compensaciones del personal de convenio y las del personal fuera de convenio, en especial entre los operarios y sus supervisores inmediatos, as como entre operarios y analistas, tcnicos, profesionales juniors o semi-seniors .
De la Encuesta de Solapamiento realizada conjuntamente por Mercer y ADRHA (Asociacin de Dirigentes de Recursos Humanos de Argentina) en Octubre 2010 el 83% de las empresas han manifestado que los aumentos de salarios del personal de convenio otorgados en el ao han afectado (agravado, mantenido o generado) el solapamiento con el personal fuera de convenio mencionado.
Qu acciones han tomado las empresas para paliar el fenmeno del solapamiento?
Las principales acciones que las empresas han tomado para paliar esta situacin han sido las siguientes:
-El 77% de las empresas ha optado por realizar ajustes selectivos en el salario del personal afectado, procurando re-establecer un diferencial mnimo entre las posiciones afectadas. La encuesta muestra que hay un alto consenso en que la diferencia entre un supervisor y un supervisado debera ser del orden del 20% (el rango de opiniones va de 18% a 25%)
-Un 25 % de las empresas ha optado por otorgar el mismo incremento salarial al personal afectado
-Un 21% ha optado por encarar un plan de comunicacin efectivo dirigido al personal fuera de convenio para que el mismo aprecie mejor los beneficios que otorgan a este personal , pues los mismos suelen ser sustancialmente mejores que los que se brindan al personal de convenio, ( plan mdico, oportunidades de capacitacin y desarrollo, otros)
-Un 15% de las empresas ha optado por mejorar el paquete de beneficios que ofrecen al personal de convenio (plan mdico, flexibilidad de horarios, capacitacin y desarrollo, otros)
-Un 9% ha optado por introducir o mejorar su esquema de remuneracin variable para el personal fuera de convenio.
Hay conciencia en varias empresas que si no toman alguna accin corren el riesgo que parte del personal fuera de convenio se sindicalice al darse cuenta que pueden obtener ms de esta manera que respetando las decisiones unilaterales de la empresa.
De hecho se ha visto, en estos ltimos tiempos, el surgimiento de agremiaciones de personal jerrquico y profesional en varias industrias.
Conclusiones
El fenmeno del solapamiento est afectando a ms del 80% de las empresas.
Las empresas han tomado conciencia del problema que este fenmeno genera y han estado tomando diferentes medidas, dentro de las posibilidades de sus propias restricciones financieras, para paliar la situacin.
Aquellas que no han tomado ninguna accin todava deberan analizar los riesgos que el mantener esta situacin les pudiera significar en el corto plazo.
Zoltan Rosenfeld
Director Asociado (Principal) de Mercer Human Resource Consulting desde Marzo 2005.
Se desempe en Towers Perrin / Marcu y Asociados desde Agosto1991 hasta Julio 2004 como Director de la Divisin Recursos Humanos, habiendo sido adems Principal (socio) de Towers Perrin desde el 2000 y lder de la prctica de RPM (Rewards and Performance Management) para Latinoamrica desde el 2001.
Anteriormente se desempe en diferentes funciones del rea de Recursos Humanos en Compaa Gillette de Argentina, Ro Colorado (Grupo Bridas), Casa Matriz del Grupo Bridas, FATE y 3M Argentina.
Su principal rea de conocimiento y experiencia es en el campo de la Gestin de Recursos Humanos. Ha dirigido numerosos proyectos para un importante nmero de empresas lderes en temas tales como Encuestas de Remuneraciones y Beneficios, Evaluacin de Puestos y Estructuras Salariales, Evaluacin de Desempeo y Potencial, Competencias, Sistemas de Incentivos de Corto y Mediano / Largo Plazo para Ejecutivos y Gerentes, Personal de Ventas y otros grupos de personal, Compensacin para Expatriados, Fusiones y Adquisiciones, Encuestas de Opinin del Personal.
Estos proyectos han abarcado empresas de diversos sectores de actividad, tales como consumo masivo, laboratorios, informtica y telecomunicaciones , bancos y entidades financieras y petrleo en Argentina, y otros pases de Latinoamrica.
Se gradu como Ingeniero Industrial en la Facultad de Ingeniera de la Universidad de Buenos Aires.
Ha participado como expositor en numerosos seminarios y congresos de temas de su especialidad en Buenos Aires, Montevideo, San Pablo, Santiago de Chile, Lima, Quito, Bogot, Mxico D.F., Miami y Londres.
Es profesor titular de la materia Remuneraciones y Beneficios de la Maestra de Recursos Humanos de la UCES y docente del HR Executive Program de la Universidad Di Tella.
Dirige el Curso de Capacitacin en Gestin Estratgica de Compensaciones y Beneficios de Mercer HR Consulting y conduce varios de sus mdulos.
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