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Management

La intuicin, y otras variables cardinales del directivo (1 parte)

29-12-2006

Jos Enebral Fernndez

Hay en las empresas decisiones audaces, valientes no todos las tomaramos, que resultan acertadas, llevan al xito y aun logran exceder expectativas: enhorabuena a quienes las toman; luego se puede entonar el epinicio o no, pero el triunfo da derecho al saboreo, sin incurrir en la complacencia. Y hay, desde luego, otras grandes decisiones que se muestran equivocadas y hasta llegan a malograr la buena marcha de la empresa. En estos casos no se suele reconocer el error; en efecto, la culpa se atribuye a menudo al mercado y, ms que lamentarse, lo que toca es resolver la situacin. Pero, por qu se ha decidido esto o aquello? Qu nos mueve a cada decisin, grande o pequea, o a cada toma de postura? Qu papel juega, si lo hace, la intuicin?

Fui recientemente invitado como disertante a unas interesantes Jornadas de Actualizacin Empresaria celebradas en el hotel Hilton de Buenos Aires, y organizadas por el Centro de Capacitacin & Empresa, de la capital argentina. Aprend all del principal disertante y coordinador, Jos Mara Quirs, como del resto de conferenciantes mucho sobre la problemtica del empresario de pequea y mediana empresa; pero hubo tambin espacio para que yo me dirigiera a los 600 participantes, hablando de los fenmenos intuitivos en el ejercicio empresarial.

Sabemos que, en general, los directivos se suelen mostrar satisfechos de casi todas sus decisiones, y se dira que slo condenamos la falta de decisin, la pusilanimidad, el inmovilismo; pero pens que vala la pena reflexionar ms sobre ello, y sobre los aciertos y errores derivados. En verdad, lo que nos lleva a decidir qu hacer es a veces muy complejo, y genera muy diferentes reflexiones, locales y sistmicas, superficiales y profundas, inicuas e inocuas; cabe, desde luego, meditar sobre la presencia y el papel de este especial recurso de los humanos: la intuicin. Hemos de considerar su papel en todo nuestro desempeo profesional: en la comunicacin, el manejo de informacin, la solucin de problemas, la bsqueda de oportunidades, la propia tarea, el necesario conocimiento de nosotros mismos y desde luego en la imprescindible innovacin; pero es en la toma de trascendentes decisiones, quiz innovadoras, donde nos jugamos la competitividad y prosperidad de la empresa. En todo el mundo, los empresarios van admitiendo la importancia de la intuicin, y hasta Bill Gates lo hace abiertamente.

Para acertar en el qu, el cmo o el cundo asociados a las grandes decisiones, debemos percibir las realidades actuales y futuras: no se nos debe escapar nada importante, ni podemos dejarnos confundir por lo irrelevante. Hemos de atender a lo visible y lo subyacente, lentificar las inferencias, conciliar el optimismo con el realismo, extraer los autnticos significados de los muchos significantes, analizar antecedentes y consecuencias, considerar oportunidades, hacer autocrtica Nuestras capacidades intelectuales precisan un plus, un recurso especial que maneje informacin en estado puro, que gestione idneos considerandos: la intuicin genuina, que igualmente nos puede acompaar en decisiones cotidianas. Quiz esta facultad nos resulte familiar, pero puede que no la estemos aprovechando en suficiente medida.

Me interes por la intuicin en la empresa al final de los 90, pero fue en 2003 cuando publiqu un modesto artculo en dos revistas impresas para directivos (Direccin y Progreso, y Training & Development Digest), y ms tarde en portales de Internet, donde todava aparece. El feedback recibido me devel el inters que el tema suscitaba y me anim a una mayor aproximacin a esta facultad de la mente, difcil de definir, que genera diferentes tipos de seales, parece beber de diversas fuentes, y constituye un valioso complemento para nuestra inteligencia. Aunque no disfrutemos de dones especiales de videncia o telepata, podemos obtener mayor ayuda de la intuicin en la solucin de nuestras inquietudes. Quiz hemos de atenuar otras voces para mejor escuchar sta, y debemos esforzarnos en favorecer su aparicin, reconocerla e interpretarla bien, y someterla a la razn, pero vale la pena: su ayuda puede marcar la diferencia.

Si ya hemos conseguido en la empresa cierta sensibilidad hacia las emociones y la denominada inteligencia emocional, parece igualmente oportuno sacar a la intuicin de la clandestinidad, al menos para hablar de ella. Pero, servir me pregunt el estudio de la intuicin para elevar la efectividad profesional de empresarios, directivos y trabajadores del conocimiento? Primero cre que estar algo ms ilustrados sobre el tema no generara cambios sensibles en nuestra efectividad; pero luego pens que todo dependa de cmo se encaminara la reflexin sobre este fenmeno, y trat de ubicar la intuicin en nuestro escenario mental cotidiano. En los siguientes prrafos resumo mi disertacin.

Dos casos a considerar

Me fij en dos casos muy conocidos de decisiones trascendentes: una de ellas permiti cosechar un gran xito, y la otra un clamoroso fracaso. Me refiero al Walkman de Sony, en 1979, y a la New Coke de Coca Cola en 1985: creo que sus enseanzas son universales, independientes del tamao y sector de la empresa. Observ, a partir de la informacin a que acced en Internet, una sensible diferencia entre la aspiracin o intencin de Masaru Ibuka (entonces presidente honorario) y la de Roberto Goizueta (primer ejecutivo de la compaa americana); el primero deseaba facilitar a los jvenes el disfrute de la msica, incluso mientras caminaban o montaban en bicicleta, y el segundo quera, al parecer, neutralizar el avance de su competidor, Pepsi, que vena amenazando el liderazgo de Coca Cola. Adems y para subrayar diferencias, en el primer caso los tcnicos de Sony no parecan confiar en absoluto en el xito de la iniciativa, que se llev finalmente a cabo por decisin de Akio Morita, primer ejecutivo de la compaa, contagiado de la conviccin slida, intuitiva, de Ibuka. En la empresa americana todo el equipo directivo pareca convencido de la iniciativa, tras las pruebas de sabor llevadas a cabo: una decisin plenamente racional, pero no por ello acertada.

Al parecer, Ibuka top, de repente y casualmente al pasar por el laboratorio de desarrollo, con una respuesta valiosa a una expectativa todava no declarada en el mercado y que l pareca tener ya registrada en el inconsciente; la conexin entre ste y la conciencia se produjo al observar un prototipo de evolucin del Pressman (grabadora porttil para periodistas) que los ingenieros haban desestimado. Como se sabe, la explosin de las ventas del nuevo Walkman fue histrica, espectacular, impensable. Goizueta, en cambio, persegua mantener el liderazgo de Coca Cola en el mercado y, a partir del hecho de que el sabor de Pepsi era preferido en las pruebas ciegas, no dud en cambiar la frmula hasta conseguir que la nueva superara al competidor y a la propia frmula clsica. Ahora que lo pienso, es como si mi abuela hubiera cambiado en sus ltimos aos su receta tradicional de callos a la madrilea: para m eran los mejores y mi madre sigui hacindolos de la misma manera; el hecho es que la frmula clsica result ser un intocable icono para los estadounidenses, y falt sensibilidad, intuicin, para percibirlo. De esta comparacin extraje algunas inferencias:

*que la intuicin parece depender de la intencin;
*que el exceso racional parece acallar su voz;
*que la casualidad parece estar pidiendo una oportunidad;
*que una innovacin intuida parece ms segura;
*que, para ser escuchado, el intuitivo ha de tener alguna autoridad;
*que el mercado tiene siempre expectativas en gestacin.

Los psiclogos ya habrn seguramente relacionado la aparicin de la intuicin con el tipo de propsitos perseguidos, pero yo llegu, en efecto, a pensar que ciertas aspiraciones, ciertas formas ms autotlicas o vocacionales de vivir la actividad empresarial, propician la intuicin, como tambin favorecen la satisfaccin profesional; y que otros modos de vivir la empresa, ms exotlicos, ms orientados a hacer negocio, se distancian de la contribucin intuitiva y la prosperidad. Creo que la facultad que nos ocupa tiene bastante que ver con la atencin que ponemos en lo que hacemos, con la reflexin penetrante sobre la actividad profesional y el servicio a la sociedad, con la satisfaccin de los clientes y con el orden en nuestra conciencia.

Tras el estudio de estos casos y otros, consider significativo que la intuicin nos ayudara en la contribucin al bienestar social, y que el mercado generara tambin expectativas implcitas que aqulla pareca dispuesta a explicitar; o sea, que la intuicin sirviera a la innovacin y el progreso. La neurociencia explicara mejor todo esto, y habremos de estar atentos a sus avances; pero la intuicin parece a veces un tesoro de los que perseguira Indiana Jones fruto de esfuerzo meritorio, y se presenta otras veces sin buscarla, como de regalo, en caso de necesidad. No hace falta destacar su papel en la innovacin y los descubrimientos cientficos; quiz slo insistir en que unas veces se ala con la serendipidad es decir, con la casualidad y otras con la causalidad.

Prximamente publicaremos en la segunda partede este artculo.

Jos Enebral Fernndez
Director de Contenidos
Alta Capacidad

Titulado en Ingeniera Industrial por la Politcnica de Madrid, Jos Enebral, nacido en Madrid en 1951, se ha dedicado siempre a la formacin de personal tcnico y directivo, de grandes empresas espaolas y de otros pases. Estuvo entre los primeros en dedicarse en Espaa a la produccin de sistemas de Enseanza Asistida por Ordenador y Vdeo Interactivo (1987), sigui luego alternando la formacin en aula con el e-learning, y abordando temas diversos en el desarrollo de directivos: competencias cognitivas y emocionales, calidad de vida en el trabajo, creatividad e innovacin, intuicin en la toma de decisiones, cultivo de valores corporativos, transformacin cultural, liderazgo inter e intrapersonal, gestin del conocimiento, etc. Es conferenciante habitual en distintos foros, y columnista en diversos medios impresos y electrnicos.

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